18 May 2013

Posts Comments

You are here: Home / digitalisering / Digitalisering alleen leidt niet tot betere dienstverlening – LEAN als procesgerichte aanpak biedt kansen (artikel in inGovernment)

Digitalisering alleen leidt niet tot betere dienstverlening – LEAN als procesgerichte aanpak biedt kansen (artikel in inGovernment)

15 maart 2012 By

Binnen de overheid heerst een ware digitaliseringsslag om dienstverleningsverbetering en kostenverlaging. Maar hoewel er tal van digitaliseringsprojecten lopen (e-overheid, het digitaal loket, zaakgericht werken), leidt dit doorgaans niet (direct) tot een betere dienstverlening. Want daar komt namelijk meer voor kijken.

Wat houdt een goede dienstverlening in? De overheid lijkt de opvatting toegedaan dat dit identiek is met het online aanvragen van producten. Zie de ranglijsten, benchmarks enzovoort die regelmatig de dienstverleningskwaliteit meten in termen van het percentage volledig digitaal afneembare diensten. Maar is dit wel zo? Neemt de dienstverleningskwaliteit toe als er meer producten online staan? Digitalisering van diensten kan natuurlijk handig zijn voor burgers. Echter, de processen achter het digitaal loket blijven vaak hetzelfde: er wordt nog steeds niet-klantgericht gewerkt. Dus leidt digitalisering niet direct tot betere dienstverlening.

Hoe moet het dan wel? De overheid moet ophouden digitalisering als doel op zich te zien. Digitaliseren zonder eerst de processen te bestuderen is weggegooid geld, en verhoogt de kans dat je later dingen overnieuw moet doen. Digitaliseren is slechts een hulpmiddel bij het LEAN automatiseren van processen (zie kader LEAN). Laat organisaties die de dienstverleningskwaliteit daadwerkelijk willen verbeteren, zichzelf eerst eens twee vragen stellen: Doen we de goede dingen? En doen we de dingen goed? Deze twee vragen kunnen niet los van elkaar gezien worden – ergo: doe de goede dingen goed. In de praktijk wordt helaas vaak alleen naar de tweede vraag (effectiviteit, kostenbesparing) gekeken.

Wat is LEAN?
LEAN is een aanpak voor ‘continue verbetering’ afkomstig uit de productie-industrie. De laatste jaren gebruiken ook steeds meer dienstverleners LEAN. Ook overheidsorganisaties zoals gemeenten ontdekken de mogelijkheden ervan, en er zijn al meerdere praktijkvoorbeelden met concrete resultaten waarbij men de procesgerichte aanpak enthousiast omarmt.Kenmerkend voor LEAN is dat de klantenbehoefte en het proces centraal staan. Maar dit betekent niet dat elke afdeling haar eigen processen heeft; deze processen lopen via vele kanalen, systemen, medewerkers en afdelingen door de organisatie heen. Dus wil je de procesgerichte benadering succesvol toepassen binnen je organisatie, maak dan de processen eerst zichtbaar. Medewerkers moeten leren hun ‘procesbril’ op te zetten. Hierdoor ontstaat een nieuwe kijk op de zaak.Het Engelse lean betekent ‘mager’, ‘zonder overtollig vet’. Uitgangspunt is: alle activiteiten in het proces moeten waarde toevoegen voor de klant. Inzicht in processen laat ook verspilling en knelpunten zien. Zo wordt duidelijk waar onnodige activiteiten of controles plaatsvinden, de communicatie inefficiënt is, of waar technologie onvoldoende ondersteund wordt. Procesoptimalisatie bereik je door alle verspillingen en knelpunten te elimineren. Het resultaat is dan kortere doorlooptijden, hogere kwaliteit en lagere kosten.

 

De eerste vraag gaat over: wat is goede dienstverlening; bieden we goede diensten? Denk van tevoren na wat de toegevoegde waarde is voor de klant en begrijp de klanten. Helaas blijft de e-overheid aanbodgericht. Men denkt vanuit producten, terwijl men moet nadenken over wat belangrijk is voor inwoners, bedrijven en organisaties. Dus ga eerst proactief onderzoeken wat voor dienstverlening burgers en ondernemingen nodig hebben. Alleen dán kan je goede dienstverlening opzetten. We zien nu dat veel elektronische diensten de gedigitaliseerde versie zijn van het oorspronkelijke product. Maar zo verbeter je de kwaliteit van diensten niet. Om dat echt te doen moet je op een andere manier naar online aangeboden diensten kijken.

De tweede vraag gaat over of we de diensten op een goede manier aanbieden. Daarvoor moeten we, vanuit het oogpunt van de klant, het hele klantproces begrijpen – van aanvraag tot levering. Wat zijn de stappen die echt waarde toevoegen voor de klant? Welke onnodige contactmomenten zijn er met klanten? Wat is de rol van medewerkers? Vandaar dat dienstverlening verbeteren veel verder gaat dan het digitaliseren van formulieren en documenten.

Case: digitalisering bij de dienst SZW van de gemeente Den Haag
De dienst SZW (Sociale Zaken en Werkgelegenheid) wil de dienstverlening aan de klant verbeteren door intern te zorgen voor betere samenwerking bij het beantwoorden van klantvragen en door gezamenlijke invoering van een (digitaal) klantdossier. In de praktijk verliep dit digitaliseringproject echter moeizaam. Wel waren er verschillende processen gedigitaliseerd, maar vanuit de organisatie klonken steeds meer geluiden dat het niet goed ging. De medewerkers, die voorheen prima werkten met papieren dossiers, klaagden dat de vernieuwing hun werk alleen maar lastiger maakte. Het werk was tijdrovender, stapelde zich op en wachttijden namen toe. De situatie escaleerde zozeer dat de directie een onafhankelijk onderzoek gelastte door een externe consultant. En wat bleek? Men had de toegevoegde waarde van de vernieuwing voor klanten/medewerkers niet goed doordacht, en vooral de impact ervan op de processen niet. Hierdoor konden medewerkers klantenvragen moeilijk beantwoorden (slecht vindbare informatie, omslachtige werkoverdracht, dubbel vastleggen van informatie, dubbele digitale én papieren dossiers, enzovoort). De oplossing sloot onvoldoende aan bij de processen. Men had medewerkers niet of nauwelijks betrokken bij de implementatie, terwijl deze wel vaak goed wisten wat hen zou kunnen helpen. Zo leerde de organisatie een belangrijke les: als we succesvol willen digitaliseren en de processen daadwerkelijk willen verbeteren, moeten we een procesgerichte aanpak volgen. Inmiddels maakt men binnen de SZW al effectief gebruik van een dergelijke benadering. Ofwel: focus op de processen van organisatie en klant, en betrek medewerkers bij het nadenken hierover. Zo kan digitalisering echt waarde toevoegen.

 

Wat kunnen we doen?
Hoe kunnen we als organisatie zorgen dat digitalisering leidt tot dienstverleningsverbetering én kostenverlaging? Welnu, richt je projecten in met een procesgerichte aanpak (LEAN) als uitgangspunt. Dus zorg ervoor dat je eerst de klantbehoeften en -eisen begrijpt (welke diensten verwachten ze?), onderzoek dan het huidige proces en kijk vervolgens hoe technologie ingezet kan worden om het proces te verbeteren. Tijdens de eerste fasen van het project zet je de tools voor digitalisering (zaakgericht werken en dergelijk) nog even aan de kant. Want eerst nadenken over de processen is de grootste toegevoegde waarde.

Dit laatste betekent: maak eerst de processen binnen de organisatie zichtbaar. Medewerkers moeten leren om hun organisatie door een ‘procesbril’ te bezien. Hierdoor ontstaat een nieuwe kijk op de zaak, en wordt duidelijk waar onnodige stappen of controles plaatsvinden (wachttijd!) en waar de communicatie inefficiënt of de technologische ondersteuning onvoldoende is.

Edwin van Meggelen is consultant bij Vamecon

Meer weten?
www.vamecon.nl

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd in het tijdschrift inGovernment (maart 2012) – over de organisatie van dienstverlening. Klik op de link hieronder om het artikel te downloaden als PDF bestand.

LEAN-Digitalisering alleen leidt niet tot betere dienstverlening

 

Filed Under: digitalisering, zaakgericht werken Tagged With: , ,
About Edwin van Meggelen

Edwin van Meggelen is ondernemer, consultant en projectmanager op het gebied van business innovatie en ICT. Hij helpt organisaties met het realiseren van projecten op het gebied van digitale dienstverlening en digitalisering, proces optimalisatie, enterprise content management en zaakgericht werken.